Risikomanagement Whitepaper: Excel ablösen, Risiken steuern
Für Risikomanager, GRC-Verantwortliche und Finanzleitungen, die den jährlichen Tabellen-Zyklus hinter sich lassen wollen. Das Whitepaper zeigt, wo Excel und Altsysteme im Risikomanagement strukturell scheitern und wie sich die Einführung eines neuen Systems fachlich und wirtschaftlich begründen lässt.
In den meisten Unternehmen existiert ein Risikomanagement, das nichts steuert. Risiken werden einmal jährlich in Workshops erhoben, in einer Tabelle konsolidiert und in einem Bericht an die Geschäftsführung überführt. Bis dieser Bericht vorliegt, hat sich die Lage längst verändert: Lieferketten, Energiepreise, Cyberbedrohungen und regulatorische Anforderungen bewegen sich schneller als der Erhebungszyklus. Das Ergebnis ist ein Dokumentationswerk, das den Prüfer zufriedenstellt, aber keine Entscheidung verbessert.
Dieses Whitepaper beschreibt die fachlichen Grundlagen entlang ISO 31000, benennt die konkreten Schwachstellen tabellenbasierter und veralteter Systeme und liefert die Argumentation, mit der die Einführung eines neuen Systems intern wirtschaftlich begründet wird. Die These: Risikomanagement wird nicht durch mehr Aufwand besser, sondern durch eine belastbare Datengrundlage und einen kontinuierlichen Prozess.
Das erwartet Sie im Whitepaper
1. Ausgangslage: Risikomanagement ist eine Steuerungsaufgabe Warum Risikomanagement in den meisten Unternehmen nichts steuert und welche Begriffe unternehmensweit einheitlich definiert sein müssen, von Brutto- und Nettorisiko bis zur Risikotragfähigkeit.
2. ISO 31000 als Ordnungsrahmen Wie sich Prinzipien, Rahmenwerk und Prozess nach ISO 31000 unterscheiden und wie der Risikomanagement-Prozess in fünf wiederkehrenden Schritten organisiert wird.
3. Wo Excel und Altsysteme scheitern Die fünf konkreten Schwachstellen tabellenbasierter Verfahren: von der Versionierung über den fehlenden Audit-Trail bis zur fehlenden Trennung von Erfassung und Freigabe.
4. Reifegradmodell: Fünf Stufen bis zur Steuerbarkeit Wie Unternehmen ihre eigene Position ehrlich bestimmen und die nächste Stufe als Projektziel definieren, statt Stufe 5 auf einmal zu versprechen.
5. Der Business Case für das neue System Die drei Nutzenblöcke, mit denen sich die Investition intern wirtschaftlich begründen lässt, inklusive Rechenbeispiel für ein Unternehmen mittlerer Größe.
6. Vorgehen: Das neue System in vier Phasen Der Weg zum neuen System von der Methodikklärung bis zum verbindlichen Abschaltdatum für die alte Tabelle, inklusive Aufwandsschätzung je Phase.
